持续改善机制：工厂如何选择、关闭并保持改善
这个支柱要问的是：你工厂里的改善是一套受管理的体系，还是一堆良好的意愿。它关注项目如何选择和配置资源、商定的行动后来怎样了、标准如何变更、收益如何计算，以及一年后成果是否还在。
持续改善机制涵盖什么，为什么它决定了其他成果能否站住
大多数工厂并不缺改善点子。它们缺的是一套机制：挑出对的点子，给它们实实在在的时间，好好地关闭，并在项目组解散之后让成果保持下去。这个支柱衡量的就是这套机制。
其他支柱负责发现损失并作出反应：绩效可视化显示时间花在了哪里，日常管理在本班内行动，问题解决找出某项具体损失的原因。持续改善机制则是规划较大变革并配备人员的地方，也是对策变成日常工作方式的地方。它薄弱时，工厂每年都在用不同的人解决同样的问题。
我们评估五件事：改善计划如何组织（ci1）、商定的行动后来怎样了（ci2）、作业标准如何管理（ci3）、收益如何衡量（ci4），以及成果能否持久（ci5）。对结果影响大的是后两项。如果收益算得松散、一个季度内就倒退，工厂即使项目日程排得满满的，单件成本也不会有任何变化。
调出过去十二个月关闭的改善项目清单。在每个项目旁边，写下它原本要改变的指标，以及这个指标今天的数值。如果清单上大多数项目的这两栏都填不出来，你对自己在这个支柱上的位置已经心中有数了。
在现场看到的五个等级
| 等级 | 现场看到的情况 | 会议上数字的样子 |
|---|---|---|
| 1级 被动应对 | 有人有空闲或者出了危机之后，才会有改善。即使有作业指导，也放在没人翻的文件夹里。同一个工位上的两名操作工，用两种不同的方法干同一件活。 | 没有人汇报改善成果。上个月商定的行动，再也没人提起。 |
| 2级 初步认知 | 偶尔搞一次改善周（kaizen）活动或一个项目，往往是客户投诉或审核引发的。行动存在于会议纪要中。有一些作业指导，但描述的是旧版工艺。 | 项目负责人报的是自己估算的节约额。同样的未关闭行动一周又一周地出现在会议纪要里，没有人说得清有多少项已经逾期。 |
| 3级 规范化 | 有与工厂目标挂钩的年度改善计划。有一份统一的行动清单，写明负责人和日期。关键工序有标准作业指导书，当问题暴露出缺口时更新。 | 收益用统一的方法计算。重大项目在关闭后有后续跟进。行动清单是公开的，但逾期占比还没有被衡量。 |
| 4级 主动预防 | 项目组合按各项目所针对损失的价值排序，配置了人员和工时。标准实行版本控制，关闭一项改善就意味着更新标准。已关闭项目的关键指标留在产线看板上。 | 每周评审先看逾期项目和关闭率。经营控制部门已确认主要项目的收益。指标下滑就重新打开项目，而且是公开进行的。 |
| 5级 卓越 | 工厂目标分解为产线级项目。标准按周期评审，良好做法在产线之间、工厂之间流动。成果保持纳入分层审核。 | 改善收益与预算核对一致。成果在3个月和12个月时再次检查。倒退像其他问题一样被分析，找出其自身的根本原因。 |
请逐题定位，而不是整体定位。一家工厂可能行动清单达到4级，而成果保持只有2级，所以评估对两者分别打分。等级页面说明了评分方法和短板支柱规则。
五道题，以及本周如何检验你自己的答案
ci1. 持续改善是如何组织的？ 我们要问的是：工厂是否有目的地选择改善工作，并用工时加以保障。如果改善周日程与工厂目标或主要损失毫无关联，那就不是一项改善计划。
常见的高估是：因为有年度计划就选3级或4级，而那其实是一张一月份的幻灯片，项目没有分配工时，到三月份已有一半被紧急工作挤掉。常见的低估来自没有持续改善部门的小工厂。一位厂长维护着一份五个项目的排序清单，每月与团队一起评审，就符合4级的描述：这道题问的是机制，而不是部门规模。
取排在前面的五个项目。对每个项目，写下它所针对的损失（以工时或金额计）、具名负责人，以及负责人上个月实际投入的工时。如果工时一栏是空的或靠猜的，那么无论计划怎么写，这个项目组合都没有配置资源。
ci2. 行动一旦商定，之后会怎样？ 我们要问的是：商定的行动是否能可靠地变成完成的行动。这道题常常被一张整洁的电子表格掩盖。
工厂的高估有两种方式。一种是声称有统一清单，旁边却并行着其他清单（质量团队的、审核发现项的、维修积压项的）。另一种是每次回顾都给事项改日期，于是永远不会显示逾期。
数一数截止日期被修改超过两次的行动，以及未关闭超过90天的行动。然后取近期三次会议的纪要，检查其中的每一项行动是否都出现在统一清单上。如果其中任何一个数字很难统计出来，那就是你的答案。
ci3. 作业标准是如何管理的？ 我们要问的是：成文的方法是否与大家的实际做法一致，改善是否会修改文件。没有人遵守的标准比没有标准更糟，因为它在审核中给人虚假的安全感。
有ISO 9001文件控制的工厂，常常因为每份作业指导都有修订号就给自己打4级，而工位上的操作工却未必按现行版本操作。反过来的情况也有：一家工厂有几份清晰、确实被遵守的一页纸目视化标准，却因为文件少而低估了自己。模型不奖励文件数量。
挑选三个工位。拿着各工位张贴的作业指导，观察一个完整的作业循环，标出文件与实际作业之间的每一处差异。然后查看近期关闭的五项改善，数一数其中有几项修改了标准。如果一项都没有，这些改善就只存在于大家的脑子里。
ci4. 改善带来的收益如何衡量？ 我们要问的是：声称的收益是不是工厂能在结果中看到的金额或时间。项目负责人在关闭时的估算只是起点，而不是答案。
常见的高估是：把一份共用模板叫作统一方法，而每位项目负责人却各自选用自己的每小时成本。另一种是把释放出来的人工工时算作节约，尽管没有人被重新安排，产出也没有变化。两者都会虚增总额，并削弱财务对持续改善团队所报每一个数字的信任。
取去年申报金额排在首位的那项收益，请经营控制部门在相关成本中心的结果中把它找出来。再对比三个不同项目文件中使用的每小时成本。如果经营控制部门指不出这项收益，或者三个费率不一致，你在这道题上就处于2级或3级。
ci5. 改善成果能保持下去吗？ 我们要问的是：项目关闭、注意力转移之后，指标会怎样。
高估通常意味着“对重大项目进行后续跟进”已经变成了跟踪表上一个“已关闭”的状态。有些工厂的成果即使没有正式跟踪也能保持，但模型评估的是你能拿出来的东西，所以未经检查的成果仍然算作2级或3级。
回头检查近期关闭的五个项目。到产线上读出每个关键指标今天的数值，与关闭时的数值比较。同时检查每个项目引入的标准在工位上是否仍被遵守。
4级工厂的不同做法
4级工厂做的项目并不更多。它们做得更少，但做到底，而且自己制定“完成”意味着什么的规则。以下是我们要找的做法。
- 一份清单，一次评审。 来自会议、审核、项目和问题解决的每一项行动，都列入同一份清单，写明负责人、截止日期和来源，在每周固定时段评审，逾期事项先看。一条常见规则：截止日期可以改一次，须写明理由；第二次改期须上报上一层级。
- 项目组合以能力为上限。 使用与财务商定的每小时成本和报废成本，按所针对损失的价值给项目排序。工厂自己设定上限，例如每位项目负责人两个项目，只有在另一个项目关闭或停止后，才启动新项目。
- 书面的关闭定义。 只有同时满足以下条件，改善才能关闭：损失数据显示变化在项目开始时商定的期间内保持住了；标准已经更新，相关人员已经培训；关键指标已放在产线看板上，并设有重新打开项目的阈值。
- 快速变更标准。 每项标准都有指定的负责人和审批人。由改善引发的变更在几天内获批，新版本生效前先培训操作工，技能矩阵同步更新。
- 经营控制部门参会。 财务参加每月的项目组合评审。收益分为“已确认”和“预期”两类展示，只有已确认的收益才向上汇报。
- 事先设定重新打开的触发条件。 对每个已关闭项目，班组写下重新打开项目的水平，例如指标连续两周回退到原值与目标值的中间位置。
- 停止项目。 项目组合评审会终止那些不再针对主要损失的项目。
提升一个等级的90天计划
本计划假定你在五道题中的大多数处于2级或3级。从得分排在末位的那道题开始：评估报告为每个差距都给出了具体的下一步行动，其优先级高于下面的通用顺序。
- 第1–2周盘点。列出所有改善项目和所有清单上的每一项未关闭行动，然后把行动合并成一份清单，写明负责人、日期和来源。为每个项目写下它所针对的损失和所服务的目标。没有负责人或与任何目标都无关的，一律停掉。回头检查近期关闭的五个项目，记录其关键指标今天的数值。
- 第3–6周定规则。与财务商定每小时停机成本和报废成本，并据此给项目排序。把每周行动评审固定在日程表上。在一页纸上写出关闭定义。把瓶颈产线的标准纳入版本控制，每项标准都有负责人和审批人。
- 第7–12周让体系运转起来。召开每周行动评审，从第7周起记录按时完成率。与领导团队和经营控制部门召开两次月度项目组合评审。每个完成的项目都按照关闭定义关闭，其关键指标和重新打开阈值放在产线看板上。第12周，重做上面的各项自查，并重新评估。
| 角色 | 90天内负责的事项 |
|---|---|
| 厂长 | 主持每月项目组合评审，决定停止哪些项目，并保证项目负责人的工时不被挤占。 |
| 持续改善负责人；没有此岗位时由生产经理担任 | 统一的行动清单、每周评审、关闭定义和按时完成率。 |
| 财务或经营控制 | 商定的每小时成本和报废成本，以及重点项目的收益确认。 |
| 工程或质量 | 标准的版本控制和变更的快速审批。 |
| 班组长 | 产线看板上已关闭项目的关键指标、就变更后的标准培训操作工，以及在指标下滑时发出警示。 |
核验时评审团关注的证据
如果你申请核验，需要上传证据材料，然后在45分钟的视频访谈中带两名评审员逐项过一遍。他们要看的是例行机制长期运转所产生的记录，而不是为申请拼凑的文件。
算数的证据材料：
- 统一行动清单的导出文件或照片，显示创建日期、截止日期和关闭日期，包括逾期事项。
- 几个月的按时关闭率，并附一行说明其计算方法。
- 排序后的项目组合，含损失价值和分配的人员；或近期项目组合评审的会议纪要。
- 两到三份已关闭项目的文件，附前后对比数据；如申报了财务收益，还需经营控制部门的签字确认。
- 一份附修订记录的作业指导，以及引发其近期一次修订的那项改善。
- 一张产线看板照片，显示某个已关闭项目的关键指标及其重新打开阈值。
- 一份成果保持记录：关闭后按设定间隔重新测量的结果，理想情况下包括一个曾经下滑的结果及其处理过程。
不算数的： 没有使用记录的持续改善战略幻灯片或制度文件；没有数据的前后对比照片；没有计算方法或财务签字的节约总额；没有日期的行动清单，或者每一项都显示为已关闭的行动清单；在提交前几周才编写、没有修订记录的标准。
因指标下滑而重新打开的项目是很好的证据：它证明触发机制在起作用。有些工厂为了好看而把这类项目略去，结果反而去掉了自己手里说服力强的那件证据。
让工厂在这个支柱上停滞不前的陷阱
- 把活动当成计划。 一场改善周带来热情和一长串行动清单。事后如果没有人对这份清单负责，大部分行动都会一直开着。
- 项目比人多。 项目组合超出负责人实际拥有的工时，意味着每个项目都推进缓慢，没有一个能完成。
- 按日期关闭，而不是按数据关闭。 项目到了计划结束日期就标记为关闭，不管损失有没有变化。
- 滚动的截止日期。 每周给逾期行动改日期，按时完成率看起来很高，积压却被藏了起来。
- 纸面收益。 释放出来的工时并没有被重新安排，或者报废节约按一个没人真正支付的目录价计算。财务就不再相信这些总数。
- 在办公室里写出来的标准。 坐在桌前起草、从未在工位上试过的作业指导，从头一个班次起就没人理会。
- 改善是别人的事。 当所有项目都归持续改善部门时，产线经理就把改善当作一项别人提供给自己的服务。
- 打勾式的成果保持。 跟进记录上写着“仍然保持”，而写的人从未到产线上读过这个指标。
下一步
参加评估，查看你在这个支柱及其他五个支柱上的指数，以及针对每个差距的具体90天行动。持续改善机制在很大程度上依赖于人员与一线自主：只有当班组长和操作工把标准和小改善当作自己的事，它们才能站住，所以接下来请阅读这个支柱。
常见问题
要得高分，需要设立专门的持续改善部门吗？
不需要。这些题描述的是一套机制：排序并配备人员的项目组合、一份行动清单、受控的标准、经确认的收益和成果保持检查。小工厂可以由厂长和生产负责人来运转这一切。一个没有这些例行机制的大型持续改善团队，得分会低于一家具备这些机制的小工厂。
关闭一项改善之前应该等多久？
要等到损失数据显示出站得住的变化。对于频繁发生的损失，例如瓶颈产线的停机，两到四周的数据通常足以看出稳定的变化。对于罕见事件，请设定更长的期间。在项目开始时就确定，而不是在结束时。
我们的财务团队不肯确认改善收益，怎么办？
先商定费率，而不是收益：一个财务认可的每小时停机成本和报废成本。然后只请他们确认排在前两三位的项目。一旦他们看到这套方法被一贯地使用，再扩大确认范围就容易谈多了。
有ISO 9001文件控制，就足以在标准这道题上达到4级吗？
它涵盖了版本控制，这是4级的一部分。这道题还要问：改善是否会成为新标准，以及是否在工位上检查执行情况。通过质量体系做到这些的工厂得分会不错；只有修订号的工厂则不然。
改善周（kaizen）活动还值得做吗？
值得，作为项目组合内的一种形式。针对一项已排序的损失、行动有负责人、有关闭定义的活动，是快速推进的好办法。只因为排在日程上才做、没有后续跟进的活动，正是模型在2级所描述的情况。