Motor de melhoria: como uma fábrica escolhe, conclui e mantém as suas melhorias

O que abrange o motor de melhoria, e porque decide se os outros ganhos ficam

À maior parte das fábricas não faltam ideias de melhoria. O que lhes falta é um mecanismo que escolha as certas, lhes dê tempo a sério, as conclua como deve ser e mantenha o resultado depois de a equipa do projeto ter passado a outra coisa. É esse mecanismo que este pilar mede.

Os outros pilares encontram perdas e reagem a elas: a visibilidade do desempenho mostra para onde vai o tempo, a gestão diária age dentro do turno e a resolução de problemas encontra a causa de uma perda específica. O motor de melhoria é onde as mudanças maiores são planeadas e dotadas de pessoas, e onde uma correção passa a ser a forma normal de trabalhar. Quando é fraco, a fábrica resolve os mesmos problemas todos os anos, com pessoas diferentes.

Avaliamos cinco coisas: como o programa está organizado (ci1), o que acontece às ações acordadas (ci2), como são geridos os padrões de trabalho (ci3), como são medidos os ganhos (ci4) e se os resultados duram (ci5). As duas últimas são as que mais pesam nos resultados. Uma fábrica pode ter um calendário de projetos cheio e não ver qualquer mudança no custo por peça se os ganhos forem contabilizados sem rigor e regredirem ao fim de um trimestre.

Os cinco níveis tal como os veria no terreno

Situe-se pergunta a pergunta e não no conjunto. Uma fábrica pode ter uma lista de ações de Nível 4 e uma abordagem à sustentação de Nível 2, e é por isso que a avaliação pontua as duas separadamente. A página dos níveis explica a pontuação e a regra do pilar mais fraco.

As cinco perguntas, e como verificar a sua própria resposta esta semana

ci1. Como está organizada a melhoria contínua? Queremos saber se a fábrica escolhe de propósito o seu trabalho de melhoria e se lhe atribui horas. Um calendário kaizen não é um programa se nada o ligar aos objetivos da fábrica ou às suas maiores perdas.

A sobreavaliação habitual é reivindicar o Nível 3 ou 4 porque existe um plano anual, quando se trata de um diapositivo de janeiro cujos projetos não têm horas atribuídas e que em março já foi meio substituído por trabalho urgente. A subavaliação habitual vem de fábricas mais pequenas sem departamento de melhoria contínua. Um diretor de fábrica que mantém uma lista ordenada de cinco projetos e a revê mensalmente com a equipa cumpre a descrição de Nível 4: a pergunta é sobre o mecanismo, não sobre a dimensão do departamento.

ci2. O que acontece às ações depois de acordadas? Queremos saber se uma ação acordada se transforma de forma fiável numa ação concluída. Esta pergunta esconde-se muitas vezes atrás de uma folha de cálculo arrumada.

As fábricas sobreavaliam-se de duas maneiras. Reivindicam uma lista central enquanto correm listas paralelas ao lado (a da equipa da qualidade, as constatações de auditoria, as pendências da manutenção). Ou voltam a datar os itens em cada revisão, e assim nada aparece em atraso.

ci3. Como são geridos os padrões de trabalho? Queremos saber se o método documentado corresponde ao que as pessoas fazem realmente, e se as melhorias alteram os documentos. Um padrão que ninguém segue é pior do que não ter padrão, porque dá uma falsa segurança nas auditorias.

As fábricas com controlo documental ISO 9001 avaliam-se muitas vezes no Nível 4 porque todas as instruções têm um número de revisão, e no entanto o operador pode não seguir a versão em vigor no posto. O contrário também acontece: uma fábrica com alguns padrões visuais claros de uma página, seguidos a sério, subavalia-se porque tem menos papelada. O modelo não premeia o volume de documentos.

ci4. Como são medidos os ganhos da melhoria? Queremos saber se um ganho reivindicado é dinheiro ou tempo que a fábrica consegue ver nos seus resultados. A estimativa do líder do projeto no encerramento é o ponto de partida, não a resposta.

A sobreavaliação comum é chamar método comum a um modelo partilhado, enquanto cada líder de projeto escolhe o seu próprio custo por hora. Outra é contar como poupança horas de mão de obra libertadas quando ninguém foi reafetado e a produção não mudou. Ambas inflacionam o total e corroem a confiança da área financeira em todos os números que a equipa de melhoria contínua apresenta.

ci5. Os resultados da melhoria duram? Queremos saber o que acontece ao indicador depois de o projeto encerrar e a atenção passar para outro lado.

A sobreavaliação significa normalmente que «os projetos importantes são acompanhados» passou a querer dizer um estado marcado como encerrado numa folha de acompanhamento. Algumas fábricas têm resultados que se aguentam sem acompanhamento formal, mas o modelo pontua o que consegue mostrar, por isso um resultado não verificado continua a contar como Nível 2 ou 3.

O que as fábricas de Nível 4 fazem de diferente

As fábricas de Nível 4 não fazem mais projetos. Fazem menos e levam-nos até ao fim, e escrevem as suas próprias regras sobre o que significa terminado. São estas as práticas que procuramos.

• Uma lista, uma revisão. Todas as ações vindas de reuniões, auditorias, projetos e resolução de problemas vão para uma única lista, com um responsável, um prazo e a sua origem, revista num horário semanal fixo, com os atrasos primeiro. Uma regra comum: um prazo pode ser alterado uma vez, com um motivo escrito; uma segunda alteração sobe ao nível seguinte.
• Uma carteira limitada à capacidade. Os projetos são ordenados pelo valor da perda que atacam, usando um custo por hora e um custo da sucata acordados com a área financeira. A fábrica fixa o seu próprio teto, por exemplo dois projetos por líder de projeto, e um novo só arranca quando outro encerra ou é parado.
• Uma definição escrita de encerramento. Uma melhoria só é encerrada quando os dados de perdas mostram que a alteração se manteve durante um período acordado no início, o padrão foi atualizado e as pessoas foram formadas nele, e o indicador-chave está no quadro da linha com um limite que reabre o projeto.
• Alterações rápidas aos padrões. Cada padrão tem um responsável e um aprovador nomeados. Uma alteração motivada por uma melhoria é aprovada em poucos dias, os operadores são formados antes de a nova versão entrar em vigor, e a matriz de competências é atualizada ao mesmo tempo.
• O controlo de gestão na sala. A área financeira participa na revisão mensal da carteira. Os ganhos são apresentados como validados ou esperados, e só os ganhos validados são reportados para cima.
• Um gatilho de reabertura definido de antemão. Para cada projeto encerrado, a equipa escreve o nível a partir do qual ele reabre, por exemplo o indicador recuar metade do caminho até ao valor antigo durante duas semanas seguidas.
• Parar projetos. A revisão da carteira termina os projetos que já não atacam uma das maiores perdas.

Um plano de 90 dias para subir um nível

Este plano parte do princípio de que está no Nível 2 ou 3 na maior parte das cinco perguntas. Comece pela pergunta com a pontuação mais baixa: o relatório da avaliação dá uma próxima ação concreta para cada lacuna, e essa ação tem prioridade sobre a sequência geral abaixo.

1. Semanas 1–2Faça o inventário. Liste todos os projetos de melhoria e todas as ações em aberto em todas as listas, depois junte as ações numa única lista com responsável, data e origem. Para cada projeto, escreva a perda que ataca e o objetivo que serve. Pare tudo o que não tenha responsável ou ligação a um objetivo. Volte aos cinco últimos projetos encerrados e registe o valor de hoje dos seus indicadores-chave.
2. Semanas 3–6Defina as regras. Acorde com a área financeira um custo por hora de paragem e um custo da sucata, e ordene os projetos com eles. Fixe a revisão semanal das ações no calendário. Escreva a definição de encerramento numa página. Coloque os padrões da linha gargalo sob controlo de versões, cada um com um responsável e um aprovador.
3. Semanas 7–12Ponha o sistema a funcionar. Faça a revisão semanal das ações e registe a taxa de cumprimento de prazos a partir da semana 7. Faça duas revisões mensais da carteira com a equipa de direção e o controlo de gestão. Encerre cada projeto concluído segundo a definição de encerramento, com o seu indicador-chave e o limite de reabertura no quadro da linha. Na semana 12, repita os testes acima e volte a fazer a avaliação.

As evidências que o júri procura na verificação

Se pedir a verificação, carrega os elementos e depois apresenta-os a dois jurados numa entrevista por vídeo de 45 minutos. Eles procuram registos produzidos pela rotina ao longo do tempo, não documentos reunidos para a candidatura.

Elementos que contam:

• Uma exportação ou fotografia da lista central de ações com as datas de criação, prazo e encerramento, incluindo os itens em atraso.
• A taxa de encerramento dentro do prazo ao longo de vários meses, com uma linha a explicar como é calculada.
• A carteira de projetos ordenada, com os valores das perdas e as pessoas atribuídas, ou as atas das revisões recentes da carteira.
• Dois ou três dossiês de projetos encerrados com dados de antes e depois e, quando é reivindicado um ganho financeiro, a validação do controlo de gestão.
• Uma instrução de trabalho com o seu histórico de revisões, e a melhoria que desencadeou a revisão mais recente.
• Uma fotografia de um quadro de linha com o indicador-chave de um projeto encerrado e o respetivo limite de reabertura.
• Um registo de sustentação: uma nova medição num intervalo definido após o encerramento, de preferência incluindo um resultado que regrediu e o que foi feito a esse respeito.

O que não conta: um diapositivo de estratégia de melhoria contínua ou uma política sem registos de utilização; fotografias de antes e depois sem dados; totais de poupanças sem método nem validação da área financeira; listas de ações sem datas, ou em que todos os itens aparecem como encerrados; padrões escritos nas semanas anteriores à submissão sem histórico de revisões.

As armadilhas que prendem as fábricas neste pilar

• Eventos confundidos com um programa. Uma semana kaizen gera energia e uma longa lista de ações. Sem um responsável por essa lista depois, a maior parte fica em aberto.
• Mais projetos do que pessoas. Uma carteira maior do que as horas de que os responsáveis dispõem realmente faz com que todos os projetos avancem devagar e nenhum termine.
• Encerrar pela data em vez de pelos dados. Um projeto chega à data de fim prevista e é marcado como encerrado, quer a perda tenha mudado quer não.
• Prazos rolantes. Voltar a datar as ações em atraso todas as semanas mantém alta a taxa de cumprimento de prazos e esconde as pendências.
• Ganhos no papel. Horas libertadas que não foram reafetadas, ou poupanças de sucata avaliadas a um preço de tabela que ninguém paga. A área financeira deixa de acreditar nos totais.
• Padrões escritos no escritório. Instruções redigidas a uma secretária e nunca experimentadas no posto são ignoradas desde o primeiro turno.
• A melhoria como trabalho de outra pessoa. Quando um departamento de melhoria contínua é dono de todos os projetos, as chefias de linha tratam a melhoria como um serviço que recebem.
• Sustentação por visto numa caixa. Um acompanhamento marcado como «continua a aguentar-se» por alguém que nunca foi à linha ler o indicador.

Para onde ir a seguir

Faça a avaliação para ver o seu índice neste pilar a par dos outros cinco, e a ação concreta a 90 dias para cada lacuna. O motor de melhoria assenta muito nas pessoas e na responsabilização no chão de fábrica: os padrões e as pequenas melhorias só se aguentam quando os chefes de equipa e os operadores os tratam como seus, por isso é esse o pilar a ler a seguir.

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