Pessoas e responsabilização no chão de fábrica: competências, chefes de equipa e equipas que conduzem a sua própria linha

O que este pilar abrange, e porque é o chão de fábrica que sustenta os outros cinco

Os outros pilares partem discretamente do princípio de que alguém na linha sabe fazer o trabalho, detetar uma anomalia, conduzir uma reunião de cinco minutos e corrigir pequenas coisas sem esperar pela engenharia. Quando esse pressuposto falha, os quadros ficam desatualizados e todos os problemas sobem ao supervisor. Este pilar mede se o pressuposto se verifica.

Avaliamos cinco coisas: como são geridas as competências (ppl1), até que ponto os operadores estão envolvidos na resolução de problemas (ppl2), como são desenvolvidos os chefes de equipa (ppl3), como é reconhecido o bom trabalho (ppl4) e como a fábrica ouve o chão de fábrica (ppl5).

A ligação aos resultados é direta. Um posto com uma só pessoa qualificada transforma cada ausência numa perda ou num risco de qualidade. Um chefe de equipa promovido pela competência técnica e a quem nunca ensinaram a liderar passa o turno a reparar máquinas, e as rotinas diárias degradam-se em pontos de situação. Um operador que tem de preencher um formulário para mudar um porta-ferramentas de sítio deixa de sugerir o que quer que seja à segunda tentativa.

Os cinco níveis tal como os veria no terreno

Neste pilar, a maior parte das fábricas está em níveis diferentes consoante a pergunta. Uma matriz de competências forte ao lado de um canal de escuta fraco é frequente, e o inverso também. A avaliação pontua cada pergunta separadamente, e a página dos níveis explica como funcionam o índice do pilar e a regra do pilar mais fraco.

As cinco perguntas, e como verificar a sua própria resposta esta semana

ppl1. Como são geridas as competências? Queremos saber se consegue guarnecer todos os postos em todos os turnos com pessoas qualificadas, e se sabe de antemão onde não consegue. A matriz é uma ferramenta de planeamento, não um arquivo de formação.

A sobreavaliação típica é uma matriz preenchida uma vez para uma auditoria, em que qualquer pessoa que alguma vez trabalhou num posto aparece como autónoma. A subavaliação típica vem de equipas pequenas em que o chefe de equipa mantém uma grelha num quadro branco, atualiza-a todas as semanas e planeia o turno a partir dela. Isso está mais perto do Nível 4 do que um sistema de recursos humanos que ninguém na linha consulta.

ppl2. Até que ponto os operadores estão envolvidos na resolução de problemas? Queremos saber se um operador pode alterar algo no seu próprio posto de trabalho sem que um pedido suba três níveis, e se participa na resolução dos problemas da linha em vez de apenas os comunicar.

As fábricas com um sistema de ideias ativo e um prazo de resposta garantido avaliam-se muitas vezes no Nível 4. Isso é Nível 3. O Nível 4 exige que os operadores participem na resolução diária de problemas e implementem eles próprios pequenas melhorias. Recolher ideias e passá-las à engenharia é outra coisa.

ppl3. Como são desenvolvidos os chefes de equipa e os supervisores? Queremos saber se liderar uma equipa é tratado como uma competência que se ensina e se acompanha com coaching, ou como algo que se espera que um bom operador aprenda sozinho.

Um curso de liderança de dois dias é muitas vezes contado como percurso de desenvolvimento. O modelo coloca a formação ocasional no Nível 2. O Nível 4 significa coaching sobre problemas reais da própria linha do chefe de equipa, num ritmo regular, pela sua chefia ou por um par experiente.

ppl4. Como é reconhecido o bom trabalho? Queremos saber se o reconhecimento nomeia um contributo concreto e está ligado aos comportamentos que quer ver mais, como levantar um problema cedo ou seguir um padrão sob pressão.

Um quadro de colaborador do mês é muitas vezes tomado por um sistema de reconhecimento, mas raramente diz o que a pessoa fez ou porque foi importante. As fábricas também se subavaliam ao partir do princípio de que o reconhecimento exige orçamento. O modelo premeia a concretude e a visibilidade, não os prémios.

ppl5. Como é que a fábrica ouve o chão de fábrica? Queremos saber se o que os operadores dizem muda alguma coisa, e se eles conseguem ver que mudou. Ter um canal é Nível 2; fechar o ciclo é o que o faz subir.

Uma taxa de resposta elevada a um inquérito é a razão habitual da sobreavaliação. O Nível 3 exige que o inquérito seja seguido de ações, e o Nível 4 exige canais estruturados, como voltas ao terreno e conversas que saltam um nível hierárquico, com as respetivas ações acompanhadas.

O que as fábricas de Nível 4 fazem de diferente

As práticas abaixo são as que procuramos nas fábricas de Nível 4 neste pilar. Os limites são regras que essas fábricas definiram para si próprias.

• Uma única grelha de competências, usada para planear. Todas as linhas têm a mesma grelha: pessoas face a postos, com três níveis (em aprendizagem, autónomo, pode formar). Uma pessoa só sobe de nível depois de o chefe de equipa a ter visto trabalhar segundo o padrão, não depois de frequentar um curso. A grelha é atualizada num momento fixo, por exemplo em cada validação e numa verificação mensal.
• Uma regra de cobertura. Qualquer posto com menos de duas pessoas autónomas num turno vai para a lista de riscos revista na reunião semanal, e o plano de formação é construído a partir dessa lista e não de um catálogo.
• Tempo de liderança protegido. A fábrica decide que parte do turno do chefe de equipa é para liderar a equipa e protege-a, por exemplo não contando os chefes de equipa no efetivo necessário para fazer funcionar a linha.
• Uma lista escrita do que se pode «mudar sem pedir». Acordada com a segurança e a qualidade, indica o que uma equipa pode alterar por si própria (posição das ferramentas, etiquetas, layout do quadro, percursos de limpeza) e o que precisa sempre de aprovação (dispositivos de segurança, especificações de produto, parâmetros das máquinas). Vem acompanhada de um pequeno orçamento para a equipa.
• Uma resposta para cada ideia. Cada ideia recebe resposta num prazo fixo, e uma recusa é explicada pessoalmente por quem decidiu.
• Coaching na linha. A chefia de cada chefe de equipa passa tempo com ele na linha num ritmo definido, fazendo coaching sobre uma reunião, uma passagem de turno ou um problema reais. O chefe de equipa guarda as notas.
• Conversas que saltam um nível hierárquico, com rasto. As chefias reúnem-se com equipas de turno um nível abaixo, sem ordem de trabalhos. Cada ação vai para a lista principal de ações da fábrica, identificada com a sua origem, e a resposta é comunicada a essa equipa.
• Reconhecimento concreto. Uma vez por semana, o chefe de equipa destaca um contributo e diz porque foi importante. As melhorias aparecem no quadro da linha com os nomes das pessoas envolvidas, quando estas concordam.

Um plano de 90 dias para subir um nível

O plano parte do princípio de que a maior parte das respostas está no Nível 2 ou 3. Comece pela pergunta com a pontuação mais baixa no relatório da sua avaliação, que indica uma próxima ação concreta para cada lacuna.

1. Semanas 1–2Reconstrua a matriz de competências da linha gargalo por observação, e não a partir dos registos de formação, e conte os postos com uma só pessoa por turno. Peça a cada chefe de equipa que escreva o que se espera dele num turno, e compare com o que a sua chefia escreve. Comece a perguntar em cada reunião diária: «o que vos atrasou ontem?»
2. Semanas 3–6Use a matriz no planeamento dos turnos e comece a formação para os postos com uma só pessoa. Redija com as equipas, a segurança e a qualidade a lista do que se pode «mudar sem pedir». Introduza um prazo fixo de resposta às ideias. Faça a primeira conversa aberta entre o diretor de fábrica e uma equipa de turno. Comece o coaching mensal de cada chefe de equipa.
3. Semanas 7–12Alargue a matriz às outras linhas principais e acompanhe, por turno, o número de postos cobertos por duas pessoas qualificadas. Faça do reconhecimento semanal um ponto fixo da ordem de trabalhos e registe-o. Afixe no quadro as ações que vieram do chão de fábrica e em que ponto estão. Na semana 12, volte a contar os postos com uma só pessoa e volte a fazer a avaliação.

As evidências que o júri procura na verificação

Na verificação, carrega os elementos e depois apresenta-os a dois jurados numa entrevista por vídeo de 45 minutos. Conte com pedidos de casos concretos, como a última vez que um posto com uma só pessoa foi coberto em cima da hora, ou a última ideia recusada e a forma como a pessoa foi informada.

Elementos que contam:

• Uma fotografia da matriz de competências na linha, com as datas das atualizações e validações recentes.
• Um plano de turnos que mostre a matriz a ser usada, e um plano de formação construído a partir das suas lacunas.
• Um registo de ideias com a data em que cada ideia foi levantada e respondida, e o resultado.
• Duas ou três pequenas melhorias feitas por operadores, com fotografias de antes e depois e os nomes dos envolvidos (com o seu consentimento).
• O programa de integração dos chefes de equipa, notas das sessões de coaching e uma lista de sucessão para os postos de chefe de equipa.
• Registos de reconhecimento das reuniões de equipa.
• Um registo de ações vindas de conversas que saltam um nível hierárquico ou de voltas ao terreno, que mostre a resposta que voltou à equipa.

O que não conta: o total de horas de formação; uma pontuação de inquérito de envolvimento por si só; certificados de cursos de liderança sem qualquer registo de coaching; uma caixa de sugestões sem registo; uma matriz guardada apenas no gabinete de recursos humanos ou produzida para a candidatura; cartazes com os valores da empresa.

As armadilhas que prendem as fábricas neste pilar

• A matriz como documento de conformidade. Preenchida para a auditoria do cliente, nunca usada para planear um turno, e desatualizada na semana seguinte.
• Toda a gente pode formar. Quando metade da equipa está marcada no nível máximo, a grelha deixa de dizer o que quer que seja.
• Contar ideias. Objetivos sobre o número de ideias produzem uma avalanche de ideias triviais e pendências a que ninguém responde, o que ensina aos operadores que as ideias não levam a lado nenhum.
• Responsabilidade sem influência. Entregar a uma equipa um indicador que ela não consegue influenciar, como um número determinado pelo abastecimento de materiais, cria frustração e não responsabilização.
• Promover e abandonar. O melhor operador passa a chefe de equipa na segunda-feira sem integração, e a fábrica perde um bom operador sem ganhar um líder.
• Premiar os heróis. Um reconhecimento que só vai para quem salvou a noite depois de uma avaria ensina a fábrica a valorizar o apagar de fogos em vez da prevenção.
• Sessões de escuta em que quem fala é a chefia. Ou contributos recolhidos e nunca devolvidos, o que faz mais estragos do que não perguntar.
• Nomear pessoas sem perguntar. Há quem não queira reconhecimento público. Pergunte primeiro, e acorde a abordagem com os representantes dos trabalhadores, onde existam.

Para onde ir a seguir

Faça a avaliação para ver o índice deste pilar ao lado dos outros cinco, com uma ação concreta a 90 dias para cada uma das suas três maiores lacunas. Os chefes de equipa são a articulação entre este pilar e a gestão diária e rotinas de turno, onde o seu trabalho padronizado, as suas reuniões e as suas passagens de turno são avaliados, por isso leia-o a seguir. O motor de melhoria trata de como se mantêm atualizados os padrões em que eles formam as pessoas.

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