Visibilidade do desempenho: ver as perdas enquanto o turno ainda pode agir

Porque é que a visibilidade define o teto dos outros cinco pilares

Todas as outras práticas do índice funcionam com informação que alguém registou. Uma reunião diária só pode discutir as paragens que foram registadas. Um Pareto só pode ordenar os motivos que os operadores conseguiram escolher. Uma regra de escalamento só dispara se alguém vir a paragem a tempo.

Quando a visibilidade é fraca, o resto do sistema esforça-se sobre uma imagem parcial. As equipas discutem se uma perda aconteceu em vez de discutirem porque aconteceu, e os projetos de melhoria atacam as perdas que foram fáceis de registar em vez das que custam mais.

O momento é a outra razão pela qual este pilar pesa. Uma perda encontrada no relatório da semana seguinte só pode ser explicada. Uma perda vista dentro da hora ainda pode ser recuperada no mesmo turno, ou pelo menos contida antes de se repetir. Aqui, a maior parte da distância entre o Nível 2 e o Nível 4 é a distância entre explicar um turno e pilotá-lo.

Este pilar não é sobre ecrãs. Um quadro hora a hora em papel, preenchido com honestidade pela equipa, pontua mais na rapidez com que se sabe do que um painel num gabinete para o qual ninguém na linha olha. Avaliamos a prática em torno dos dados, seja qual for a ferramenta que os transporta.

Os cinco níveis tal como os veria no terreno

A tabela descreve como costuma ser uma fábrica em cada nível deste pilar. O índice do pilar obtido na avaliação coloca-o numa destas linhas. O nível global segue a regra do pilar mais fraco explicada na página dos níveis, por isso uma pontuação baixa aqui trava toda a fábrica.

As cinco perguntas e como as fábricas se avaliam mal

Cada pergunta abaixo tem resposta numa escala de cinco pontos. Para cada uma: o que estamos realmente a perguntar, onde as autoavaliações costumam falhar e um teste que pode fazer esta semana antes de responder. Responda a pensar na sua linha gargalo numa semana normal, não na sua melhor linha na sua melhor semana.

1. Como são registadas as paragens e as perdas? Queremos saber se o registo do tempo perdido na sua linha gargalo é suficientemente completo para agir, e quanto tempo depois do acontecimento é escrito. A sobreavaliação habitual é responder 3 ou 4 porque existe um terminal ou uma lista de motivos, enquanto as paragens de um ou dois minutos nunca lá chegam.

2. Quanto tempo demora o chefe de linha a saber que a linha está atrasada? Saber significa vê-lo, não pressenti-lo. As fábricas sobreavaliam-se quando existe um ecrã em tempo real no gabinete do supervisor mas não na linha, ou quando um quadro hora a hora é preenchido de uma só vez no fim do turno. A letra costuma denunciá-lo: a mesma caneta, a mesma inclinação, em todas as horas.

3. Que indicador usa, e como está definido? OEE, TRS ou um rácio de eficiência, todos servem. A questão é saber se todos o calculam da mesma forma. A sobreavaliação acontece quando as linhas não concordam sobre o tempo planeado: se contam as pausas, as mudanças de referência, a manutenção preventiva ou os períodos sem encomendas. A subavaliação também acontece: fábricas com uma definição escrita clara de um rácio próprio respondem por vezes 2 porque ele não se chama OEE.

4. As pessoas confiam nos números? Observe o que acontece na reunião da manhã quando um número parece mau. A armadilha é responder a partir da cadeira do diretor. As pessoas que desconfiam dos números muitas vezes não estão na sala, e mostram-no mantendo as suas próprias contagens.

5. Quem vê o desempenho da linha, e em que formato? Queremos saber se as pessoas que podem mudar o resultado o veem enquanto ainda podem, nos mesmos termos que a direção. As fábricas sobreavaliam-se quando os resultados são afixados na linha num formato que ninguém lê, como uma tabela dinâmica impressa, ou quando a linha usa categorias de perdas diferentes das da revisão mensal.

O que as fábricas de Nível 4 fazem de diferente

As fábricas de Nível 4 em visibilidade raramente têm mais dados do que as outras. Têm menos discussões sobre eles, porque definiram regras explícitas sobre como os dados são registados, verificados e mostrados. São estas as práticas que costumam distingui-las.

• O tempo sem explicação é tratado como um defeito. Nenhum turno fecha com tempo de paragem sem motivo. O chefe de equipa verifica-o antes da passagem de turno, e a percentagem de tempo sem explicação por turno tem um responsável nomeado.
• O limite de registo é uma decisão escrita. Decidem qual é a paragem mais curta que tem de ter motivo, escrevem-no na definição e agrupam tudo o que for mais curto como micro-paragens, para que continue visível como um bloco de tempo em vez de desaparecer.
• Os operadores têm uma única tarefa de dados. O sinal da máquina regista quando a linha para; o operador apenas atribui o motivo. Pedir aos operadores que registem também as horas de início e de fim foi o que fez falhar os sistemas anteriores.
• Uma definição numa página, assinada. Tempo planeado, tempo de ciclo ideal por produto e o que conta como peça boa, com um exemplo calculado. A produção, a manutenção e a área financeira assinam-na, e só uma pessoa nomeada a pode alterar.
• Uma verificação semanal de dados de 15 minutos. Quantidades face às expedições ou ao ERP, tempo registado face ao tempo de calendário, e uma lista escrita de correções com a causa de cada uma. Os mesmos erros a aparecer duas vezes passam a ser um problema a resolver.
• Quadros hora a hora preenchidos pela equipa. A equipa escreve o número em cada hora e um motivo ao lado de cada hora falhada, pelas suas próprias palavras. O supervisor rubrica o quadro na sua volta, e é assim que se sabe que foi preenchido em tempo real.
• Limites de alerta com uma resposta nomeada. Por exemplo, duas horas falhadas seguidas, ou uma paragem mais longa do que o limite de escalamento, trazem uma pessoa nomeada à linha num tempo definido. O limite e a resposta estão escritos na mesma folha.
• Uma única árvore de perdas da linha à fábrica. As categorias do quadro da linha são as mesmas da revisão mensal, por isso um operador e o diretor de fábrica podem falar da mesma perda sem precisar de tradução.

Um plano de 90 dias para subir um nível

O seu relatório indica uma próxima ação concreta para cada pergunta, com base na sua resposta. O plano abaixo combina-as para uma situação de partida típica: paragens registadas em papel ou numa folha de cálculo, números vistos no dia seguinte e um indicador que varia entre linhas. Aplique-o apenas na linha gargalo. O alargamento a outras linhas vem depois de estar consolidado.

1. Semanas 1–2Identifique a linha gargalo e o responsável por este plano. Escreva a definição do seu indicador numa página e recalcule o último mês com ela. Faça o teste da diferença sem explicação em cinco turnos e guarde o resultado como ponto de partida. Coloque um quadro planeado vs. real na linha gargalo, mesmo que para já seja preenchido no fim do turno.
2. Semanas 3–6Transforme os motivos de paragem em texto livre das últimas semanas numa lista de 15 a 25 códigos. Passe a introdução dos dados para dentro do turno. Mude o quadro para hora a hora, com um motivo ao lado de cada hora falhada. Comece a verificação semanal de dados de 15 minutos e registe cada correção. Se o equipamento o permitir, ligue um sinal de marcha/paragem na máquina gargalo para que as paragens sejam detetadas sem que ninguém as escreva.
3. Semanas 7–12Publique o tempo de paragem sem explicação por turno, com o responsável nomeado. Afixe na linha as perdas do turno usando exatamente as categorias que a direção revê. Escreva um limite de alerta e a resposta que lhe corresponde. Na semana 12, repita o teste da diferença sem explicação e a pergunta a meio do turno, depois volte a fazer a avaliação e compare as suas respostas pergunta a pergunta.

Quem é responsável por quê durante os 90 dias:

• Diretor de produção: é responsável pela definição, preside à verificação semanal de dados e decide o limite de alerta.
• Chefes de equipa: o quadro hora a hora, os motivos atribuídos antes da passagem de turno e a explicação da maior perda ao turno seguinte.
• Responsável de manutenção: compara, durante o primeiro mês, cada registo de paragem acima de 30 minutos com o registo de manutenção e assinala as diferenças.
• Controller ou área financeira: assina também a definição e fornece a contagem de peças boas usada na conciliação.
• Engenharia ou OT: o sinal de máquina e os tempos de ciclo ideais por produto.
• Responsável de melhoria contínua: constrói a lista de motivos com os operadores e conduz os testes da semana 12.

As evidências que o júri procura na verificação

Na verificação, a fábrica carrega as evidências e depois faz uma entrevista por vídeo de 45 minutos com dois jurados. Para este pilar, os jurados procuram elementos produzidos pela própria rotina, datados e em uso, e não documentos preparados para a análise.

• Fotografias do quadro hora a hora em vários dias seguidos, com letras diferentes e motivos ao lado das horas falhadas.
• A definição escrita do indicador, datada, com as funções que a acordaram.
• Uma exportação em bruto ou uma cópia do registo de paragens de uma semana na linha gargalo, que mostre quanto do tempo de paragem tem motivo.
• Os registos da verificação semanal de dados: as correções encontradas e as suas causas.
• O que os operadores veem na linha, ao lado do relatório da direção da mesma semana, para que o júri possa comparar as categorias de perdas.
• A folha de limites de alerta ou de escalamento, tal como está afixada na linha.
• Uma tendência do tempo de paragem sem explicação, se reivindicar o Nível 5 na primeira pergunta.

O que não conta: uma captura de ecrã de um painel sem data, um quadro fotografado acabado de escrever, diapositivos mensais da direção por si só, ou uma especificação de sistema. Um sistema instalado não é uma prática. Esteja preparado para, na entrevista, percorrer com os jurados um turno recente a partir do registo, e para explicar uma correção que a verificação de dados encontrou.

As armadilhas que prendem as fábricas neste pilar

• Comprar um ecrã antes de acordar uma definição. Obtém números mais rápidos que continuam a ser contestados, e as discussões passam a acontecer à frente dos operadores.
• Listas de motivos que não param de crescer. Acima de algumas dezenas de códigos, os operadores escolhem o primeiro que parece plausível ou «outro», e o Pareto deixa de significar o que quer que seja. Faça uma limpeza da lista em cada trimestre.
• Um tempo planeado lisonjeiro. Excluir as mudanças de referência ou o tempo sem encomendas até o número parecer bom. O valor sobe e nada muda no terreno.
• Pedir aos operadores que registem tudo. Hora de início, hora de fim, motivo, referência da peça e comentário para cada paragem. Cumprem durante um mês, depois o registo vai rareando.
• Uma percentagem sem a perda por trás. Mostrar aos operadores um valor de OEE diz-lhes como correu. Mostrar-lhes as três maiores perdas diz-lhes o que fazer.
• Comparar linhas com tempos de ciclo ideais diferentes. Uma linha usa a velocidade da chapa de características, outra a melhor cadência demonstrada, e a classificação entre elas não tem significado.
• Entregar a qualidade dos dados só às TI. Os erros vêm do terreno e as correções estão na rotina, por isso tem de ser a produção a assumi-la.

Para onde ir a seguir

Se ainda não avaliou a sua fábrica, a avaliação FEI demora 12 a 15 minutos e dá-lhe o índice deste pilar a par dos outros cinco, com uma ação a 90 dias para as suas três maiores lacunas. A metodologia explica como as respostas se transformam em pontuações. A visibilidade dá informação às suas equipas; o pilar seguinte, gestão diária e rotinas de turno, trata de como essa informação se transforma em ação no próprio dia.

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