Resolução de problemas de perdas e paragens: corrigir as perdas para que fiquem corrigidas

O que este pilar abrange, e porque é aqui que as perdas diminuem de facto

A visibilidade diz-lhe o que aconteceu e as rotinas diárias garantem que alguém reage. Nenhuma delas torna a perda mais pequena no mês seguinte. Isso só acontece quando uma fábrica trabalha numa perda que vale o esforço, chega a uma causa que consegue alterar e depois verifica que a alteração se aguentou.

É também onde é mais fácil desperdiçar esforço. Um 5 Porquês feito sobre uma perda menor, ou uma correção que nunca é verificada, custa as mesmas horas que uma que resulta. As fábricas com uma resolução de problemas fraca raramente estão paradas: estão ocupadas a resolver outra vez os mesmos problemas, muitas vezes com as mesmas pessoas, e o Pareto é igual em todos os trimestres.

As cinco perguntas seguem a vida de uma perda. A primeira é sobre a escolha, a segunda sobre a análise e a terceira sobre a verificação. As duas últimas olham para as perdas de equipamento partilhadas entre a manutenção e a produção, e para as mudanças de referência e as micro-paragens, que ficam muitas vezes de fora da resolução de problemas porque cada uma parece demasiado pequena para contar.

Os métodos com nome (5 Porquês, diagrama de Ishikawa, A3, 8D, SMED, TPM) aparecem nas respostas como exemplos. A avaliação não premeia o nome do método. Premeia os gatilhos, as revisões e as verificações com dados em torno do método que usar.

Os cinco níveis tal como os veria no terreno

Situe a sua fábrica na tabela e depois confronte-a com o índice do pilar obtido na avaliação. As definições completas dos níveis estão na página dos níveis.

As cinco perguntas e como as fábricas se avaliam mal

A resolução de problemas é fácil de sobreavaliar porque os artefactos existem: modelos, um Pareto, um acompanhamento de ações. As perguntas querem saber a que conduzem esses artefactos. Cada teste abaixo usa registos que já tem.

1. Como decide que perdas atacar? Queremos saber se é a dimensão da perda que orienta a escolha. A sobreavaliação habitual: existe um Pareto semanal, mas a equipa trabalha no quinto item porque é mais fácil, ou a primeira barra é «outro» e ali fica. Um Pareto ordenado pelo número de paragens em vez do tempo de paragem esconde as longas; um ordenado apenas pelo tempo esconde as curtas.

2. Como são analisadas as causas raiz? Queremos saber se a análise chega a uma causa que a fábrica consegue alterar, e se alguém verifica a qualidade do raciocínio. As fábricas sobreavaliam-se ao contar formulários preenchidos. Um 5 Porquês que termina em «erro do operador» ou em «rolamento gasto» é um formulário, não uma análise.

3. Quando é implementada uma contramedida, como verifica que resultou? Queremos saber se as ações são encerradas com base em provas de que a perda mudou. Uma lista de ações com todas as linhas marcadas como «feito» é Nível 3, não Nível 4: prova que o trabalho foi feito, não que resultou.

4. Como trabalham em conjunto a manutenção e a produção nas perdas de equipamento? Queremos saber se as perdas de equipamento são tratadas como um problema partilhado, com dados partilhados. A sobreavaliação é frequente quando existe uma reunião conjunta mas a manutenção apresenta e a produção ouve, ou quando os cuidados pelos operadores se resumem a limpar sem qualquer padrão de inspeção.

5. Como são geridas as mudanças de referência e as micro-paragens? Queremos saber se ambas são medidas e atacadas, e não apenas conhecidas. A subavaliação é frequente aqui: as fábricas partem do princípio de que as micro-paragens exigem registo automático, quando uma folha de contagem na linha gargalo durante uma semana é um começo legítimo. A sobreavaliação também é frequente: fez-se uma vez um workshop sobre mudanças de referência, e os tempos voltaram a derrapar desde então.

O que as fábricas de Nível 4 fazem de diferente

As fábricas de Nível 4 neste pilar não analisam mais problemas do que as outras. Analisam menos, escolhidos pelo valor, e recusam encerrar qualquer um deles sem dados. São estas as práticas que costumam distingui-las.

• Uma revisão semanal de perdas por linha, no mesmo dia, à mesma hora. Trinta minutos no máximo. O Pareto mostra o tempo de paragem em horas e em dinheiro, usando um custo por hora acordado uma vez com a área financeira. Cada uma das três maiores perdas tem um responsável nomeado e um ponto de situação numa linha.
• Gatilhos escritos para a análise formal. Por exemplo, qualquer paragem acima de duas horas, ou o mesmo motivo três vezes numa semana. Abaixo do gatilho, a equipa corrige e regista. Acima dele, uma análise estruturada é obrigatória.
• Uma revisão de 15 minutos de cada análise por uma chefia. Uma lista de verificação curta: o problema está descrito com dados, a causa foi confirmada e não suposta, a cadeia termina em algo que a fábrica controla, e a contramedida ataca essa causa?
• Uma regra de encerramento. Uma ação só é encerrada quando os dados de perdas mostram uma alteração durante pelo menos duas a quatro semanas. Para avarias raras, acordam uma janela mais longa ou um indicador avançado, como uma constatação de inspeção.
• A manutenção e a produção partilham um único conjunto de números de equipamento. A frequência de avarias e o tempo de reparação por máquina crítica são revistos em conjunto todas as semanas, e os operadores da linha gargalo fazem a limpeza, a lubrificação e a inspeção básicas segundo um padrão escrito.
• Mudanças de referência com um padrão e um alvo. As tarefas que podem ser feitas com a linha a trabalhar são separadas das que não podem, cada passo tem um tempo, e cada mudança de referência que ultrapassa o alvo recebe um motivo escrito no quadro.
• Micro-paragens contadas por causa na linha gargalo. Nem que seja à mão. Assim que as principais causas são conhecidas, entram no Pareto semanal como qualquer outra perda.

Um plano de 90 dias para subir um nível

O seu relatório indica uma próxima ação concreta para cada pergunta. O plano abaixo combina-as para uma fábrica que revê as paragens mensalmente, analisa de forma informal e acompanha as ações sem grande rigor. Limite-o à linha gargalo; um plano estreito que se aguenta vale mais do que um plano para toda a fábrica que se desvanece.

1. Semanas 1–2Todas as segundas-feiras, liste as paragens mais longas da semana anterior na linha gargalo e escolha uma para trabalhar. Acorde com a área financeira um custo por hora de produção perdida e escreva-o. Acrescente uma coluna à lista de ações: «como vamos saber que resultou?» Faça a primeira reunião semanal de 30 minutos entre os responsáveis da manutenção e da produção sobre as avarias dessa semana.
2. Semanas 3–6Construa um Pareto semanal do tempo de paragem por motivo, em horas e em dinheiro, e atribua os três primeiros itens a pessoas nomeadas. Escolha um método de análise, forme os supervisores com um caso real da linha e escreva os gatilhos para o usar. Comece a registar a hora de início e de fim de cada mudança de referência na linha gargalo, e faça durante um turno uma contagem à mão das micro-paragens.
3. Semanas 7–12Aplique a regra de encerramento: nenhuma ação encerrada sem duas a quatro semanas de dados de antes e depois. Comece as revisões de cada análise por uma chefia. Filme a mudança de referência mais frequente, separe as tarefas que podem ser feitas com a linha a trabalhar e cronometre cada passo. Comece os cuidados básicos pelos operadores na linha gargalo. Na semana 12, repita os testes e volte a fazer a avaliação.

Quem é responsável por quê durante os 90 dias:

• Diretor de produção: a revisão semanal de perdas, o Pareto e a regra de encerramento.
• Diretor de manutenção: a revisão semanal conjunta, o cumprimento da manutenção planeada e o padrão de cuidados pelos operadores.
• Área financeira ou controlo de gestão: o custo por hora acordado, fixado uma vez e não reaberto em cada reunião.
• Supervisores e chefes de equipa: as análises dos eventos que acionam os gatilhos e os registos das mudanças de referência.
• Responsável de melhoria contínua: dá a formação no método, assiste às primeiras revisões pelas chefias e conduz a análise da mudança de referência com a equipa.
• Operadores da linha gargalo: os cuidados básicos segundo o padrão e a contagem das micro-paragens.

As evidências que o júri procura na verificação

Para este pilar, os jurados, na verificação, procuram uma cadeia: uma perda escolhida a partir dos dados, uma análise, uma contramedida e uma verificação de antes e depois. Uma cadeia completa, com os seus registos, convence mais do que uma pasta de modelos.

• Paretos semanais de várias semanas seguidas, com responsáveis nomeados para as maiores perdas.
• Análises concluídas (5 Porquês, A3 ou 8D) que mostrem a revisão pela chefia e os gatilhos escritos que as desencadearam.
• A lista de ações com os dados de perdas de antes e depois anexados às ações encerradas.
• Registos de cumprimento da manutenção planeada e listas de verificação de cuidados pelos operadores preenchidas para a linha gargalo.
• Registos dos tempos de mudança de referência face ao padrão, e a lista das mudanças acima do alvo com os respetivos motivos.
• Contagens de micro-paragens por causa, venham de um sistema ou de uma folha de contagem.
• No Nível 5, a lista das máquinas ou linhas semelhantes onde uma correção verificada foi replicada.

O que não conta: modelos em branco, certificados de formação por si só, um único A3 de montra, uma lista de ações marcada como «feito» sem dados, ou o relatório de um workshop de mudanças de referência sem registos de mudanças depois dele. Na entrevista, conte com percorrer uma perda desde o Pareto até ao resultado verificado.

As armadilhas que prendem as fábricas neste pilar

• Analisar tudo. Quando cada paragem precisa de um formulário, os formulários são preenchidos e nada é analisado. Os gatilhos existem para proteger o tempo de análise para as perdas que contam.
• Causas raiz que terminam numa pessoa. «O operador não seguiu a instrução» leva a uma reciclagem e a mais nada. Pergunte porque é que era fácil não seguir a instrução.
• Encerrar pela conclusão. O trabalho está feito, a ação é encerrada e a perda volta três semanas depois com um novo número de ação.
• «Outro» como primeiro motivo. A sua maior perda não tem responsável nem análise. Desdobre-a antes de fazer seja o que for.
• Reabrir o debate sobre o dinheiro. Se o custo por hora é discutido em cada revisão, o Pareto em dinheiro é ignorado. Acorde-o uma vez e date-o.
• A manutenção planeada como almofada. Adiá-la por causa da produção parece não custar nada esta semana e aparece mais tarde sob a forma de avarias. Acompanhe os adiamentos para que a troca fique visível.
• Um único workshop de mudanças de referência. Os tempos descem e depois voltam a derrapar, porque não foi escrito nenhum padrão nem tempo-alvo e ninguém revê as ultrapassagens.
• Copiar uma correção sem verificar se encaixa. Uma contramedida alargada a máquinas semelhantes continua a precisar da sua própria verificação de antes e depois em cada uma delas.

Para onde ir a seguir

Faça a avaliação FEI para ver onde está a sua fábrica neste pilar e nos outros cinco, com uma ação a 90 dias para cada uma das suas três maiores lacunas. A resolução de problemas corrige perdas individuais; o pilar seguinte, o motor de melhoria, trata de como uma fábrica planeia, dota de recursos e sustenta a melhoria sobre muitas delas. As fábricas verificadas podem ser consideradas para a Factory Excellence Recognition.

Perguntas