Livello 2: Consapevole
Uno stabilimento di Livello 2 ottiene tra 200 e 399 punti nel Factory Excellence Index. Misura alcune perdite e ha alcune routine, ma i dati arrivano tardi, i metodi cambiano da una linea all'altra e molte azioni restano aperte.
Un giro di 30 minuti in reparto in uno stabilimento di Livello 2
Al cambio turno, il team leader uscente lascia una pagina di appunti su un quaderno accanto alla linea: «la pinza fa di nuovo i capricci», «mancano etichette», un numero cancellato. Il team leader entrante li legge da solo.
C'è una lavagna, ed è stata usata di recente. La produzione rispetto al piano è scritta per lunedì e martedì; mercoledì è vuoto perché la persona che la aggiorna è stata spostata su un'altra linea. Gli operatori vedono raramente un dato che abbia meno di un giorno.
La riunione di produzione quotidiana si tiene quasi tutti i giorni, ma chi partecipa e cosa si discute dipende da chi è presente. I dati del giorno prima vengono da moduli cartacei che qualcuno ha ricopiato in un foglio di calcolo, e quando il dato dei fermi non è buono la manutenzione lo contesta. La riunione si chiude con azioni annotate nel verbale, accanto a quelle della settimana scorsa ancora aperte.
Durante il giro il collo di bottiglia si ferma. L'operatore sa chi chiamare e chiama, ma non c'è una regola su quando passare al livello successivo se il tecnico non arriva. Il fermo finisce sul modulo cartaceo con un'ora di inizio e la parola «manutenzione». Lo slot di manutenzione programmata di questa macchina è stato rimandato la settimana scorsa per finire un ordine urgente.
Uno stabilimento di Livello 2 ha quasi tutti i pezzi di un sistema. Gli mancano tempismo e coerenza: le informazioni arrivano quando il momento per agire è già passato, e ogni routine dipende da chi si trova a gestirla.
Come si presentano di solito i sei pilastri al Livello 2
La tabella segue la seconda risposta ancorata di ogni domanda del modello. La confronti con gli indici dei pilastri del report della sua valutazione; la pagina dei pilastri riporta tutte le risposte ancorate.
| Pilastro | Pratica tipica a questo livello |
|---|---|
| Visibilità delle prestazioni | Gli operatori compilano moduli cartacei per turno, ricopiati più tardi in un foglio di calcolo. La linea scopre di essere stata in ritardo il giorno dopo. Si cita un valore di efficienza o di OEE, ma ogni linea o turno lo calcola in modo diverso. I dati di produzione sono accettati, quelli sui fermi vengono messi in discussione. |
| Gestione quotidiana e routine di turno | Una riunione di produzione quotidiana con contenuti e partecipanti variabili. Passaggio di consegne con note in formato libero. Lavagne aggiornate in modo irregolare. Le persone sanno chi chiamare, senza regole sui tempi. Esistono alcune routine dei capiturno, ma non sono scritte. |
| Risoluzione dei problemi su perdite e fermi | Totali dei fermi esaminati ogni mese, con priorità decise in base all'esperienza. Cause cercate in una discussione informale; contromisure verificate quando qualcuno se ne ricorda. La manutenzione programmata esiste ma viene spesso rimandata. La durata dei cambi formato è nota a grandi linee, le microfermate non vengono misurate. |
| Motore del miglioramento | Progetti o eventi kaizen occasionali, non collegati agli obiettivi. Azioni registrate nei verbali, molte lasciate aperte. Alcune istruzioni scritte, spesso non aggiornate. Guadagni stimati dal capo progetto; molti risultati regrediscono. |
| Persone e responsabilizzazione in prima linea | Esistono registrazioni della formazione e i team leader ricevono una formazione occasionale. Gli operatori propongono idee di tanto in tanto, con scarso riscontro. Ringraziamenti informali. Un'indagine annuale. |
| Basi di dati e connettività | Qualche display locale sulle macchine, o dati PLC che non vengono raccolti. Tempi ciclo ideali sconosciuti o presi dalla targa. Dati trasferiti a mano nell'ERP e tenuti su cartelle di rete condivise. Si applica la policy IT, ma non è adattata al reparto. |
Cosa trattiene gli stabilimenti al Livello 2
- Dati di ieri, memoria della settimana scorsa. Moduli cartacei ricopiati giorni dopo significano che la riunione discute fermi che nessuno ricorda con precisione. La soluzione non è un foglio di calcolo migliore; è registrare la causale durante il turno.
- Due versioni di ogni dato. Quando le linee calcolano l'efficienza in modo diverso e la manutenzione tiene il proprio registro dei fermi, le riunioni passano il tempo a stabilire quale numero sia giusto. Finché non ci sono un'unica definizione e un'unica fonte ufficiale, nessuna perdita può essere messa in priorità con sicurezza.
- Azioni che vivono nei verbali. Un'azione scritta nel verbale di una riunione non viene guardata da nessuno la settimana dopo. L'elenco delle azioni aperte cresce, e le persone imparano che concordare un'azione non cambia nulla.
- Progetti senza obiettivo. Eventi kaizen non collegati a una perdita regalano allo stabilimento una buona settimana e poco dopo. Senza un legame con un obiettivo di stabilimento, nessuno si accorge quando i risultati regrediscono.
- La manutenzione programmata come prima cosa da sacrificare. Ogni rinvio sembra ragionevole sul momento. Nell'arco di mesi trasforma il lavoro programmato in lavoro su guasto.
Cinque azioni che portano uno stabilimento al Livello 3
Il Livello 3 è quello in cui routine e definizioni sono scritte e seguite. Queste azioni riprendono la seconda «azione successiva» delle domande pertinenti del modello, in un ordine che costruisce un ciclo settimanale funzionante.
- Mese 1: sistemare la riunioneMettere per iscritto l'ordine del giorno, fissare l'elenco dei partecipanti e iniziare puntuali ogni giorno per un mese intero, compresi i giorni in cui il direttore di stabilimento è assente. Nello stesso tempo, trasformare le note di passaggio di consegne in un modulo di una pagina con campi fissi: stato, problemi aperti, sicurezza, qualità, materiali.
- Mese 1: una definizione, un elenco di causaliConfrontare come ogni linea calcola il proprio indicatore di prestazione, concordare un'unica definizione scritta con produzione, manutenzione e amministrazione (compreso cosa conta come tempo pianificato) e ricalcolare con essa l'ultimo mese. Trasformare quattro settimane di registrazioni dei fermi a testo libero in 15-25 codici causale, inseriti durante il turno. Tenere codici e tempi ciclo ideali in un unico posto.
- Mese 2: la lavagna di fine turnoNominare una persona per turno che scriva sulla lavagna, a fine turno, la produzione rispetto al piano con le due cause principali di ogni scostamento. Il team leader spiega la perdita principale al turno successivo. Una lavagna vuota diventa un punto della riunione del mattino seguente.
- Mese 2: un Pareto settimanale e un metodoCostruire per ogni linea principale un Pareto settimanale del tempo di fermo per causale e assegnare le prime tre voci a persone nominate. Scegliere un metodo di analisi (per iniziare bastano i 5 perché), formare i capiturno su un caso reale della loro linea e usarlo per ogni evento importante.
- Mese 3: un solo elenco delle azioni e regole sui tempiPortare tutte le azioni fuori dai verbali in un unico elenco condiviso: cosa, chi, entro quando. Rivederlo ogni settimana nella stessa riunione e chiudere o ripianificare ogni voce. Aggiungere alla pagina di escalation le regole sui tempi, indicando dopo quanti minuti si chiama ciascun livello, ed esporla in linea.
Poi ripeta la valutazione. Se il punteggio si è mosso ma il livello no, guardi gli indici dei pilastri: il motivo potrebbe essere la regola del pilastro più debole.
Cosa significa il Livello 2 per il riconoscimento
Gli stabilimenti di Livello 2 non sono idonei alla Factory Excellence Recognition. Ricevono il report completo, comprese le tre lacune principali con un'azione a 90 giorni per ciascuna, che serve da piano per il trimestre successivo.
Il riconoscimento si apre al Livello 3, quando uno stabilimento può richiedere la verifica ed essere preso in considerazione dalla giuria della propria lega.
Il livello complessivo non può superare di più di un livello quello del pilastro più debole. Uno stabilimento può ottenere 400 punti o più ed essere comunque indicato al Livello 2 perché un pilastro è al Livello 1. La strada più rapida verso il Livello 3 è allora alzare quel pilastro, non spingere ancora di più quelli forti. Veda la metodologia.
Domande
Il nostro punteggio supera 400, ma il report dice Livello 2. Perché?
Per la regola del pilastro più debole: il livello complessivo non può superare di più di un livello quello del pilastro più debole. Se l'indice di un pilastro è sotto 200, quel pilastro è al Livello 1 e il livello complessivo si ferma al Livello 2. Il report mostra l'indice di ogni pilastro, quindi è facile trovare quello che fissa il limite.
Per arrivare al Livello 3 dobbiamo sostituire i moduli cartacei con un sistema?
No. La risposta di Livello 3 sulla rilevazione dei fermi descrive operatori che registrano i fermi durante il turno in un foglio di calcolo o su un terminale, scegliendo da un elenco di causali. Un foglio di calcolo condiviso su un PC di linea è sufficiente. Ciò che conta è che la causale venga scelta durante il turno, non ricostruita dopo.
Su quale pilastro dovremmo lavorare per primo?
Parta dalle tre lacune indicate nel report. Se vuole un unico punto di partenza, faccia in modo che la riunione quotidiana inizi puntuale ogni giorno: dà a tutti gli altri pilastri un luogo in cui essere esaminati.