Poziom 3: Uporządkowany

30-minutowy obchód hali w zakładzie na Poziomie 3

Przy zmianie zmian brygadzista kończący pracę wypełnia standardowy formularz przekazania: status, otwarte sprawy, bezpieczeństwo. Formularz jest czytany w pokoju brygadzistów, a nie przy linii, więc pytania o otwartą sprawę czekają do następnej przerwy.

Tablica przy każdej linii jest aktualizowana na każdej zmianie: wykonanie wobec planu i główne problemy. Mówi, jak skończyła się poprzednia zmiana, a nie, czy obecna ma opóźnienie.

Spotkanie zakładowe zaczyna się punktualnie i ma stałą agendę: bezpieczeństwo, jakość, produkcja, problemy. Przyczyny zatrzymań zostały wprowadzone w trakcie zmiany z listy przyczyn, a Pareto z zeszłego tygodnia wisi na ścianie z największymi pozycjami przypisanymi imiennie wskazanym osobom. Spotkanie nadal dowiaduje się o niektórych problemach po raz pierwszy, bo wcześniej nic nie dzieje się na poziomie linii.

Gdy staje wąskie gardło, operator rejestruje zatrzymanie z kodem przyczyny i postępuje zgodnie ze spisaną zasadą eskalacji awarii. Jeśli zatrzymanie jest poważne, powstaje analiza 5 Why, a działanie korygujące trafia na listę działań z właścicielem i terminem. Będzie śledzone do wykonania, ale nikt jeszcze nie sprawdza na danych, czy zadziałało.

Mikroprzestoje w większości umykają, straty prędkości są niewidoczne, a linia dowiaduje się o opóźnieniu dopiero po zakończeniu zmiany.

Jak zwykle wygląda sześć filarów na Poziomie 3

Tabela odpowiada trzeciej opisanej odpowiedzi w każdym pytaniu modelu. Warto zestawić ją z indeksami filarów w raporcie z oceny; pełny zestaw opisanych odpowiedzi podają strony filarów.

Co trzyma zakłady na Poziomie 3

• Wiedza dopiero na koniec zmiany. Wtedy godziny są już stracone. Zakład na Poziomie 3 widzi swoje straty dokładnie, ale za późno, by odrobić je w trakcie zmiany.
• Traktowanie „wykonane” jako „zadziałało”. Lista działań, na której pozycje zamyka się po wykonaniu zadania, nagradza aktywność. Bez porównania straty przed i po te same przyczyny wracają na szczyt Pareto.
• Jedno spotkanie odrabia pracę wszystkich. Gdy spotkanie zakładowe jest jedynym szczeblem, odkrywa problemy, zamiast je otrzymywać, i się przeciąga. Sprawy z linii czekają dzień na decyzję, którą brygadzista mógłby podjąć w pięć minut.
• Standardy zmieniane tylko po problemie. Jeśli instrukcje aktualizuje się, gdy coś pójdzie źle, ale nie wtedy, gdy coś się poprawi, każde usprawnienie żyje tylko w głowach ludzi, którzy je wprowadzili.
• Rutyny, które działają tylko w dobre dni. Spisana rutyna mistrzów jest pierwszą rzeczą, z której się rezygnuje, gdy linia stoi. Bez sprawdzania jej przestrzegania nikt nie zauważa, że się rozmywa.

Pięć działań, które prowadzą zakład na Poziom 4

Te działania to trzecie „następne działanie” w odpowiednich pytaniach modelu, zaczynając od wąskiego gardła.

1. Miesiąc 1: tablica godzinowa na wąskim gardleZastąpić wpis na koniec zmiany tablicą godzinową plan–wykonanie, wypełnianą przez zespół, z przyczyną wpisaną przy każdej niewykonanej godzinie. Niewykonana godzina staje się czymś, na co reaguje się w trakcie zmiany, a nie czymś, co tłumaczy się następnego dnia.
2. Miesiąc 1: dodać szczebel liniiPrzed spotkaniem zakładowym prowadzić krótkie spotkanie na poziomie linii, aby problemy przychodziły z hali, zamiast być odkrywane. Przenieść przekazanie zmiany na linię jako pięciominutowe spotkanie twarzą w twarz przed tablicą, po którym każda otwarta sprawa ma przypisane nazwisko.
3. Miesiąc 2: przetestować eskalację, rejestrować zatrzymania u źródłaPrzez miesiąc rejestrować każdą eskalację z godziną zgłoszenia i godziną odpowiedzi, a następnie skorygować progi. Na wąskim gardle podłączyć jeden sygnał z maszyny (praca/postój lub impuls cyklu), aby zatrzymania były wykrywane automatycznie, a operatorom zostawić tylko jedno zadanie: przypisanie przyczyny.
4. Miesiąc 2: wycenić straty, sprawdzać naprawyPrzeliczyć największe straty na godziny i pieniądze według kosztu godziny uzgodnionego z finansami. Spisać kryteria uruchomienia pełnej analizy, na przykład każde zatrzymanie dłuższe niż dwie godziny albo ta sama przyczyna trzy razy w tygodniu. Zamykać działanie dopiero wtedy, gdy dane o stratach pokazują zmianę w ciągu dwóch do czterech tygodni.
5. Miesiąc 3: utrwalić korzyściObjąć standardy kontrolą wersji i uczynić „aktualizację standardu” obowiązkowym krokiem przed zamknięciem każdego usprawnienia. Utrzymywać kluczowy wskaźnik każdego zamkniętego projektu na tablicy linii, z progiem, który ponownie otwiera projekt. Rozszerzyć standardową pracę na kierowników, z krótkimi wielopoziomowymi audytami procesu przy linii.

Na koniec kwartału ponownie wypełnić ocenę.

Co Poziom 3 oznacza dla wyróżnienia

Poziom 3 jest pierwszym poziomem, na którym można ubiegać się o Factory Excellence Recognition. Sama samoocena nie wystarcza: zakład wnioskuje o weryfikację, która jest opcjonalna i bezpłatna. Przesyła dowody i odbywa 45-minutową rozmowę wideo z dwoma jurorami.

Dobrymi dowodami na Poziomie 3 są rzeczy, które zakład i tak już wytwarza: zdjęcie tablicy przy linii, cotygodniowe Pareto strat, lista działań z właścicielami i terminami, matryca kompetencji. Status zweryfikowanego zakładu jest datowany i ważny przez 12 miesięcy, a zweryfikowane zakłady mogą, za swoją zgodą, pojawić się w publicznym rejestrze.

Dwa razy w roku jury każdej ligi regionalnej analizuje zweryfikowane zakłady i przyznaje wyróżnienie na Poziomie 3, 4 lub 5. Pierwszy cykl odbywa się w lidze Francja i Europa Zachodnia oraz w lidze Ameryki, z terminem granicznym 31 marca 2027. Pozostałe ligi już teraz prowadzą ocenę i raport, a wyróżnienia otworzą po powołaniu swoich jury.

Pytania