Nivel 3: Estructurado

Un recorrido de 30 minutos por una planta de Nivel 3

En el cambio de turno, el jefe de equipo saliente rellena el formulario de relevo estándar: estado, incidencias abiertas, seguridad. Se lee en la oficina de los jefes de equipo y no en la línea, así que las preguntas sobre una incidencia abierta esperan hasta la siguiente pausa.

El tablero de cada línea se actualiza en cada turno con la producción frente al plan y las principales incidencias. Le dice cómo terminó el último turno, no si el turno en curso va retrasado.

La reunión de planta empieza puntualmente con un orden del día fijo: seguridad, calidad, producción, incidencias. Las causas de parada se introdujeron durante el turno a partir de una lista de causas, y el Pareto de la semana pasada está en la pared con los primeros puntos asignados a personas concretas. Aun así, la reunión todavía descubre algunas incidencias por primera vez, porque antes no hay nada a nivel de línea.

Cuando se para el cuello de botella, el operario la registra con un código de causa y sigue la regla de escalado escrita para averías. Si la parada es importante, se redacta un 5 porqués y la contramedida va a la lista de acciones con un responsable y una fecha. Se seguirá hasta que esté hecha, pero nadie comprueba todavía con datos si ha funcionado.

Las paradas cortas se escapan casi siempre, las pérdidas de velocidad son invisibles y la línea solo sabe que se ha retrasado una vez terminado el turno.

Cómo suelen estar los seis pilares en el Nivel 3

La tabla recoge la tercera respuesta definida de cada pregunta del modelo. Póngala al lado de los índices de los pilares de su informe de evaluación; las páginas de los pilares recogen todas las respuestas definidas.

Qué mantiene a las plantas en el Nivel 3

• Enterarse al final del turno. Para entonces, las horas ya se han perdido. Una planta de Nivel 3 ve sus pérdidas con precisión, pero demasiado tarde para recuperarlas dentro del turno.
• Confundir «hecho» con «ha funcionado». Una lista de acciones que cierra los puntos cuando la tarea está terminada premia la actividad. Sin una comprobación de la pérdida antes y después, las mismas causas vuelven a encabezar el Pareto.
• Una sola reunión que hace el trabajo de todos. Cuando la reunión de planta es el único nivel, descubre los problemas en lugar de recibirlos, y se alarga. Las incidencias de línea esperan un día a una decisión que un jefe de equipo podría tomar en cinco minutos.
• Estándares que solo cambian tras un problema. Si las instrucciones se actualizan cuando algo sale mal pero no cuando algo mejora, cada mejora vive en la cabeza de quienes la hicieron.
• Rutinas que solo aguantan los días buenos. La rutina escrita de los supervisores es lo primero que se abandona cuando una línea está parada. Sin comprobaciones de cumplimiento, nadie nota la deriva.

Cinco acciones que llevan una planta al Nivel 4

Estas acciones retoman la tercera «próxima acción» de las preguntas correspondientes del modelo, empezando por el cuello de botella.

1. Mes 1: un tablero hora a hora en el cuello de botellaSustituya la anotación de final de turno por un tablero hora a hora de plan frente a real, rellenado por el equipo, con una causa junto a cada hora no cumplida. Una hora no cumplida pasa a ser algo sobre lo que actuar durante el turno, no algo que explicar al día siguiente.
2. Mes 1: añadir un nivel de líneaCelebre una breve reunión de línea antes de la reunión de planta, para que las incidencias lleguen desde el taller en lugar de descubrirse en ella. Lleve el relevo a la línea como una reunión cara a cara de cinco minutos delante del tablero, en la que cada incidencia abierta sale con un nombre.
3. Mes 2: poner a prueba el escalado y registrar las paradas en origenRegistre durante un mes cada escalado con la hora en que se lanzó y la hora en que se respondió, y ajuste después los disparadores. En el cuello de botella, conecte una señal de máquina (marcha/paro o pulso de ciclo) para que las paradas se detecten automáticamente, y deje a los operarios una sola tarea: asignar la causa.
4. Mes 2: poner precio a las pérdidas y comprobar las solucionesConvierta las principales pérdidas en horas y dinero con un coste por hora acordado con finanzas. Ponga por escrito los disparadores de un análisis completo, por ejemplo cualquier parada de más de dos horas o la misma causa tres veces en una semana. Cierre una acción solo cuando los datos de pérdidas muestren un cambio durante dos a cuatro semanas.
5. Mes 3: consolidar los beneficiosPonga los estándares bajo control de versiones y haga de «actualizar el estándar» un paso obligatorio antes de cerrar cualquier mejora. Mantenga el indicador clave de cada proyecto cerrado en el tablero de la línea, con un umbral que lo reabre. Extienda el trabajo estándar a los mandos, con auditorías escalonadas de proceso breves en la línea.

Al final del trimestre, repita la evaluación.

Qué significa el Nivel 3 para el reconocimiento

El Nivel 3 es el primer nivel que puede optar al Factory Excellence Recognition. La autoevaluación por sí sola no basta: la planta solicita la verificación, que es opcional y gratuita. Sube sus evidencias y mantiene una entrevista por videollamada de 45 minutos con dos miembros del jurado.

Las buenas evidencias en el Nivel 3 son lo que la planta ya produce: una foto del tablero de la línea, el Pareto semanal de pérdidas, la lista de acciones con responsables y fechas, una matriz de polivalencia. El estado de verificación lleva fecha y es válido durante 12 meses, y las plantas verificadas pueden aparecer en el registro público si dan su consentimiento.

Dos veces al año, el jurado de cada liga regional revisa las plantas verificadas y otorga el reconocimiento en el Nivel 3, 4 o 5. El primer ciclo se celebra en la liga Francia y Europa Occidental y en la liga Américas, con fecha límite el 31 de marzo de 2027. Las demás ligas ofrecen ya la evaluación y el informe, y abrirán el reconocimiento cuando sus jurados estén constituidos.

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